Operativna efikasnost se često povezuje sa bržim radom, većim brojem izvršenih zadataka i manjim troškovima.

Ali efikasnost nije samo pitanje brzine.

Preduzeće može imati zaposlene koji rade veoma brzo, a da rezultat ipak izostane. Ako se posao vraća na doradu, informacije kasne, odluke se čekaju, isti podaci se unose više puta ili se zadaci nepotrebno prebacuju između ljudi i sektora, brzina pojedinca ne rešava problem.

Zato se operativna efikasnost dobija prvenstveno na nivou procesa.

Proces treba da omogući da pravi zadatak, u pravom trenutku, dođe do prave osobe, sa informacijama i ovlašćenjima potrebnim da se posao završi bez nepotrebnih zastoja.

Proces počinje pre nego što zadatak stigne do izvršioca

Jedna od čestih grešaka je posmatranje procesa tek od trenutka kada zaposleni dobije zadatak.

Međutim, proces počinje mnogo ranije.

Potrebno je znati ko pokreće posao, na osnovu čega, koje informacije moraju biti dostupne, ko donosi odluke, ko izvršava pojedine aktivnosti i šta predstavlja očekivani rezultat.

Ako bilo koji od tih elemenata nije jasan, problem se često pojavi tek kasnije — na mestu gde je najvidljiviji.

Tada se može učiniti da je izvršilac spor ili neefikasan, iako je pravi problem nastao mnogo ranije u procesu.

Gde se najčešće gubi vreme

Najveći gubici često nisu posledica jednog velikog problema. Oni nastaju kroz veliki broj malih zastoja.

• čekanje na informaciju
• čekanje na odobrenje ili odluku
• ponavljanje već urađenog posla
• ispravljanje grešaka nastalih u prethodnom koraku
• nepotrebno prebacivanje zadatka između sektora
• duplo unošenje istih podataka
• nejasno definisani prioriteti
• traženje podataka koji već postoje, ali nisu dostupni na pravom mestu

Pojedinačno, svaki od ovih problema može izgledati beznačajno. Kada se ponavlja svakog dana, postaje ozbiljan operativni trošak.

Informacija je deo procesa

Bez pravovremene i tačne informacije nema efikasnog procesa.

Zaposleni ne može kvalitetno izvršiti zadatak ako ne zna šta treba da uradi, zašto to radi, koji je rok, kome predaje rezultat i na osnovu kojih podataka donosi odluku.

Zato protok informacija nije pomoćni deo poslovanja. On je deo samog procesa.

Kada informacije putuju kroz previše ljudi, kanala ili tabela, povećava se mogućnost greške, kašnjenja i različitog tumačenja istog zadatka.

Dobro postavljen proces zato ne određuje samo ko radi, već i ko daje informaciju, kada je daje i kome je daje.

Donošenje odluka kao operativno usko grlo

Jedan od najčešćih razloga usporavanja poslovanja jeste čekanje na odluku.

Ako zaposleni ima sve potrebne informacije i može da završi posao, ali nema ovlašćenje da donese odluku, proces staje.

Problem nije nužno u zaposlenom. Problem može biti u načinu na koji su postavljene nadležnosti i ovlašćenja.

Efikasan sistem zato mora jasno da odredi koje odluke donosi izvršilac, koje rukovodilac, a koje zahtevaju viši nivo upravljanja.

Što se više odluka nepotrebno pomera naviše, to je veća mogućnost da operativni posao uspori.

Prenos posla između ljudi i sektora

Svaki put kada posao prelazi sa jedne osobe na drugu, postoji mogućnost gubitka vremena ili informacije.

Zato je važno da se jasno definiše šta se predaje, u kom obliku, kome i kada.

Ako jedan sektor završi svoj deo posla, ali drugi nema dovoljno informacija da nastavi, proces se prekida iako su oba sektora formalno izvršila svoje zadatke.

Operativna efikasnost se zato ne meri samo unutar pojedinačnih sektora. Ona se vidi u celom toku rada.

Standardizacija bez nepotrebne birokratije

Standardizacija ne znači da za svaki posao treba napraviti još jednu proceduru, obrazac ili kontrolu.

Cilj standardizacije je da se uklone nepotrebne razlike u načinu rada tamo gde je rezultat isti.

Ako se isti posao svaki put radi na drugačiji način, raste mogućnost greške i zavisnost od pojedinca.

Dobro postavljen standard treba da olakša rad, a ne da ga optereti.

Pravo pitanje zato nije: „Da li imamo proceduru?“

Već: „Da li nam način rada pomaže da rezultat ostvarimo jednostavnije, brže i pouzdanije?“

Kako meriti operativnu efikasnost

Ono što se ne meri teško je unaprediti.

Ali nije dovoljno meriti samo broj izvršenih zadataka.

Potrebno je pratiti i koliko traje proces, koliko puta se posao vraća na doradu, koliko se čeka na odluke ili informacije, koliko grešaka nastaje i gde se one pojavljuju.

Koristan pokazatelj nije samo koliko je posla urađeno, već koliko je resursa potrošeno da bi se došlo do kvalitetnog rezultata.

Tek tada se može videti da li je proces zaista efikasan ili samo proizvodi veliki broj aktivnosti.

Od efikasnog procesa do poslovnog rezultata

Operativna efikasnost sama po sebi nije cilj.

Cilj je bolji poslovni rezultat.

Proces može biti brz, ali ako proizvodi pogrešan rezultat, brzina nema veliku vrednost. Može biti jeftin, ali ako stvara veliki broj grešaka, trošak se samo pojavljuje na drugom mestu.

Zato je potrebno posmatrati tri stvari zajedno:

• vreme — koliko traje proces
• resurse — koliko ljudi, novca i drugih sredstava zahteva
• kvalitet rezultata — da li proces zaista proizvodi ono što je potrebno

Tek ravnoteža između ova tri elementa daje stvarnu operativnu efikasnost.

Gde se zaista dobija operativna efikasnost?

Operativna efikasnost se ne dobija tako što ljudima jednostavno kažemo da rade brže.

Dobija se kada se uklone nepotrebni koraci, jasno definišu odgovornosti, informacije učine dostupnim, odluke približe mestu na kojem nastaje potreba za njima i proces poveže u celinu.

Tada zaposleni mogu da rade svoj posao bez stalnog čekanja, vraćanja i traženja onoga što im je potrebno.

Najbolji proces nije onaj koji ima najviše kontrola i pravila.

Najbolji proces je onaj koji omogućava da posao teče jasno, pouzdano i bez nepotrebnih zastoja — od početnog zadatka do konačnog rezultata.

Jer operativna efikasnost ne nastaje na kraju procesa.

Ona se ugrađuje u proces od samog početka.